到亨財至今，市場從無到有。心態反由亢奮轉而平靜。

　　為什么工廠的供應在逐步完善，這些月的銷售反而徘徊不前，區域銷售似乎遇到了瓶頸。年度過半，開發新客戶的進度按慣例不會再有大的進展。難道這就是宿命？

　　縱觀投產至今，客觀的說我們選擇了一條不平坦的路。1.民建市場因全國經濟大氣候不景氣，首當其沖。在西南區域不論中財，亨財品牌都影響力的建立都有很長的路要走。投產的主產品雖民建市場份額巨大，但競爭也在這樣的大環境下越發殘酷，始終在價格的怪圈中徘徊。2.老中財的經營思想根深蒂固，雖在經銷制下，但不論是產品定位還是營銷推廣模式，仍然是依托工程模式的，致使區域客戶的選擇多為工程客戶，即使客戶有批發或分銷的渠道，但市場推廣與宣傳缺乏系統與規范，進展緩慢，缺乏核心競爭力。

　　雖然至今昆明管理處在亨財的各管理處中銷量還是領先的，但銷售根基的薄弱，客戶的騎墻做派，仍然使得自己每月大多數精力牽扯在與客戶日常溝通上，下屬業務人員缺乏主觀能動性，依賴性強，缺乏獨立判斷與解決問題的能力。

　　我的工作經歷應該是最沒有行業痕跡，最沒有中財模式思路的，但實際上在客戶的選擇與市場的操作中最終竟然也不能免俗，實際上仍墮入工程模式的彀中。這些時間我也一直在考慮，為什么當初思想中的市場操作模式在這近一年半的時間中，如隔著油的折射，變形的如此之大？這里當然有前文提到的客觀因素，但難道我的主觀上就沒有問題嗎？我已完全被同化了嗎？

　　急于出成績，為這個目的，過于急躁尋找與縱容客戶，先天的基礎沒有夯實，導致市場工作浮于表面，如溫室的花朵缺乏自我生長于獨立抵抗外界風暴的能力。

　　自問到亨財后自己的努力不少苦也沒少吃，但效果不彰至少遠低于目標是事實，個人的表率作用并沒有帶動團隊協同作戰，業務人員的替換率也較高，我的團隊管理是否也過于松懈？

　　當今的市場與社會一樣講究分工與協作，個人的力量的大環境下是蒼白的，可能亨財目前尚未能占在市場的高度去全面考慮與安排，這我不能左右，但我應在我的區域內做出我應有的調整與改變。