2014年是城市零售特別市場管理處成立的第一年。這一年核心做了三件事情：一是將杭州市場部進一步做強，在杭州家裝市場上成為了偉星心中最強的競爭對手；二是寧波市場部Z-HOME營銷略有起色，為批零市場的啟動奠定了基礎；三是走出去，種下了幾顆小樹苗，為2015年城市零售布局開了頭。

　　管道策劃處城市零售的發展，承載了中財化建業的支持和強大決心。作為具體執行者，備受鼓舞的同時，深深感受到沉甸甸的責任。尤其是2015年營銷大綱中的“主導”二字，是對管道策劃處城市零售工作的進一步肯定和鞭策。在我個人理解，這是城市零售從區域試點走向公司戰略發展的一個里程碑，無比莊嚴，倍感壓力。壓力來自更高的期望，也源于沒有做好準備。但無論如何，前進是唯一的方向。

　　2014年的工作中有三件事值得反思。

　　一、人員培養不足

　　這一年自己感覺特別疲憊，總是匆匆忙忙。但新成立的大部分市場部進展卻是非常的不如意。我覺得核心是人的問題，我的問題。隊伍整體不成熟，業務員整體業務能力不夠強，市場部負責人市場整體規劃能力不足。這些問題除了經驗不足之外的客觀原因外，我個人在團隊管理上存在“老好人”的毛病。面對問題時常與市場部人員討價還價，殺伐決斷不足，使整個隊伍整體缺乏執行力、拼勁。其實“老好人”的方式，看似一團和氣，本質上失去了公平公正，最終將離心離德。

　　二、自身的市場判斷不夠準確

　　南昌、長沙兩個市場部中途夭折，對合肥市場的過于樂觀，都是對市場判斷不準確導致的方向性錯誤。南昌、長沙的例子，說明了“傍大款”要慎重，最大的不一定是最好的，看似是合作，本質是封殺。合肥市場前期跑動不夠充分，盲目確定經銷商，造成后期市場操作非常被動。市場人員每天瑣事纏身，不能全身心的投入到市場拓展工作中。這樣的錯誤，耽誤時間的同時，對業務人員的信心也是巨大的打擊。

　　三、營銷思路不夠靈活

　　走出去，面對不同的市場，由于深受杭州模式的影響，多多少少存在生搬硬套的問題。對產品資源、價格資源、營銷手段的靈活運用能力不足。這一點要下功夫，好好學，努力改。

　　城市零售工作任重道遠，2015年是騰飛的關鍵年，在奮力前行的路上，還要學會靜心思考，做好更全面的準備。