新崗位，新工作，人在經歷變動的時候，往往更加看清自己。半年來的最大收獲是在適應中學會思考，在壓力下尋找從容。

　　反省之一：對目標、定位、團隊的思考

　　任職之初，深知自己基礎不足，需要惡補的東西太多，天天盯著自己看這學那，壓力很大，也沒見什么效果。三個月的忙亂之后，靜下心思考。

　　廣角一個管理部要面向四個前臺業務部門，除了為公司正常運轉提供財務、行政等方面的有力保障外，我覺得更為重要的是三點：

　　一是要有能力消化業務。前臺的業務氣勢起來了，管理部要做好配套。對于總綱應當有執行、有監督；對于業務，盡可能提供好的服務、體現效率；對于風險，必須守住原則，但有提醒、有建議；讓前臺部門覺得到身邊站著的是可以提供支持的伙伴；

　　二是要營造前后臺的平衡。管理部每個崗位都有監管與服務的雙重角色，要有意識地創造前后臺互相尊重、互相體諒、換位思考的工作思路和模式。符合總綱的，我們提供良好的服務；有瑕疵的，我們提出化解建議;有違規的，我們坦然進行考核與問責。前后臺共同的目標都是公司在風險下盈利，互為良師益友，信任和坦誠能夠在服務和效率上起到加速作用；不平衡的情況下，我們多做一些，以心換心；

　　三是文化的宣導、制度的推進、培訓的堅持，這些傳遞的是一種“魂”，重在用心和堅持，潛移默化。

　這三點做好了，一旦廣角的業務氣勢烘托上去，管理部能夠更好地起到促進作用，而非負面影響。這個目標怎樣實現？一個人肯定不行，要靠團隊。

　　反思自己前三個月，最大的問題在于角色錯位，目標不清，忽視大局，認為自己必須什么都懂、什么都會，先修自己才能支持別人。只顧埋頭走路，沒有抬頭看天。

　　作為管理部的帶隊者，應該站在部門的高度、首席執行官的角度來思考定位，知道部門應該為廣角的整體目標做些什么，怎樣逐步實現。在管理部團隊整體相對稚嫩的情況下，短期目標應當先修團隊。一根筷子容易斷，一把筷子難折斷。筷子也無所謂長短、粗細，即使長短不一、粗細不一，協調好了也是一雙能吃飯的好筷子，關鍵還是在于手的把握。

　　反思的意義在于改變。糾正自己的定位，接受自己諸多不懂的現狀，重點在調整、激勵并信賴團隊，營造共同學習進步、共同解決問題的氛圍。幸運的我，擁有一群好員工。大家共同的努力，使得管理部現階段基本做到了忙而不亂，服務和效率上有許多改進，能夠感受到前臺的尊重，在把握原則的前提下也盡量去支持前臺。團隊成形，科室之間有配合，科長和科員都在迅速成長。雖然仍有許多不足，但看得到未來的進步。

　　反省之二：對自身能力的思考

　　重新學習《中財金融廣角總經理助理級以上干部座談會紀要》，許多困惑在其中找到了指引，感觸很多。

　　帶團隊最理想的軌跡是專業知識+從業經驗+管理+總結，反觀自身需要提升的地方很多。

　　首先，在專業知識方面，財務、金融、法律都要靠勤力來補；

　　其次，從業務經驗來看，從營銷、審批到操作都缺少實質接觸；對業務的理解更多是依靠在公司十年來的耳濡目染，不系統、不深入。上半年工作重心在團隊，接觸業務較多的環節只是放款前的要式審核，明顯對市場、對業務缺乏直觀感悟，更談不上見地和深度。邊總的文章曾提到，“要按理而解，循道而化”，“只有自己不斷研究、反復琢磨出來的東西才最具有生命力，最有指導價值”。我想，無論是要做好業務管理，還是培訓，身在廣角一線，只有總結能力是不夠的，只有具備直接、深入的經驗，才能將總結能力發揮更大的效用，才有根基和活力。這是我必須打破的瓶頸。

　　再次，從管理上來說。座談會紀要中邊總講到“風險的可控程度，控制能力，關鍵是一個團隊、機制和文化問題。”看到這里，聯想到部門管理。其實一個部門的管理，也是團隊、機制和文化問題。對團隊以心換心，把每個人放在合適的位置上，想清楚自己身邊有幾把刀幾把槍；機制就是部門的管理模式，是制度、激勵、通道等問題；文化是一個部門的魂，往往領導的風格決定了這個團隊的風格。這三點綜合起來，就決定了一個部門的高度與寬度。

　　反觀自己的管理能力，仍有許多不足。對獨立人格的理解不到位，缺乏自己的思想與判斷，對團隊成員的獨立人格該怎樣培養也引起我的反思。思路不夠開闊，主觀能動不足，更多是通過領導或者同事的觸發來發現問題、解決問題，沒有主動地、有計劃、有系統地去尋找問題、梳理問題。管理模式、管理技巧還遠不成熟，思考多，行動少。對現崗位只能說是逐漸進入角色，形似神不似。

　　一直以來，都有每日反省的習慣，現崗位的壓力，自身能力的不足，都讓自己很焦慮。在紀要中看到這樣一段話，心突然靜了下來。“要化解肩上的壓力為動力，修煉內功是首要之務”，“謙虛學習，踏實做事，則每一個人的內心一定會更豐富更安定。”

　　想一想，清晰認識自己的不足，與其焦慮，不如接受現狀，坦然示之，潛心改之。