2010年，典當公司的起步之年，2010年，我進入武漢中財金融廣角。剛剛進入中財，在宣總的介紹中，中財完全與武漢典當業不同的經營思路，極大的挑戰性深深地觸動了我。但是萬事開頭難，先進事物挑戰傳統必須是要經歷一番波折的，一開始業務開展并不順利。幸虧宣總耐心細致的剖析武漢典當市場的現狀和中財武漢廣角經營的方向，并邀請集團嚴林處長到武漢現場為典當業務指導，給了武漢典當公司開展業務的定位。之后在實際工作中，不斷領悟集團《總綱》與邊總《我的思考》中的思想，將其中各類金融產品的指引方向與武漢市場實際情況相融合，找到了業務突破口，業務得以順利開展。2010年，典當公司可以算是開門紅，圓滿超額完成年初制定的計劃任務。但是審視一年的工作，自己還是以下幾個方面值得反省。

　　一、典當業務類型單一。

　　縱觀一年的業務開展情況發現，還是沒有突破武漢典當業所開展的業務都是房地產抵押典當這單一類型的瓶頸。分析原因：一是市場環境不佳，很大部分民品業務被寄售行、調劑行壟斷掉了，更有民間資本地下錢莊也做與典當公司同樣的業務，他們完全不辦理任何借款手續，憑身份證打借條都可以放款；二是客戶來源不佳，典當行成立不久，營業部地段也繁華程度一般，需要更多的時間宣傳。公司成立不久，各項業務開展之初，單一的業務類別，既是客觀原因造成，但也有益于公司形成單一的突破口，集中優勢，集中“火力”，打好攻堅戰。作為長期發展，還是應該尋求業務類別的多元化，拓展業務市場。營業部搬遷后，把民品典當這方面重視起來。

　　二、業務基礎量不穩定。

　　集團鼓勵開展小金額的典當業務，宣總也不斷的強調將業務基礎量做大做實。深刻認識到了這一點，在工作中大業務、小業務兩手齊抓，著重開發100萬以下的小典當業務，重視服務質量，與客戶建立良好的長期合作關系。雖然取得了一定的突破，基本上開展的都是小額典當業務，但是距離把業務基礎量做大還是有一定差距。

　　三、工作效率有待提高。

　　“做不做看標準，快做慢做看效率”，高效率是我們中財的經營優勢，要將這一優勢還未做到徹底。與各部門之間的溝通磨合度還有待加強，內部審批的效率還可以提高；與房地局的關系還要加強維護，辦理抵押的效率還有待提高。

　　四、組織架構還有待完善。

　　起步之年，更多的精力投入到公司的業務上，對于隊伍建設的完善還有待加強。隊伍建設方面，比較重視員工的培訓，員工業務素質高低對于業務開展是有直接影響因素的，但是公司組織架構的完善對于公司的發展同樣至關重要，并且是長期而深遠的影響。完善典當公司營業部、若干個自由組合、相對自治的典當科的框架，團結和磨練科級團隊，形成典當公司的科級骨干力量。

　　將來的工作中需深刻領悟《總綱》與邊總《我的思考》中金融產品的指引方向，進一步突破傳統典當思維的束縛，以對中財負責、對自己負責的態度，小處著手完成好每筆業務，大處著手，完善業務結構，將業務基礎量做大做實。一手抓業務，一手還要抓管理。業務走上正規，還要投入更多的精力到廣角建設各項事務中。繼承中財人不斷自我反省的精神，虛心接受一切批評，工作中注意細節，考慮問題盡量周全，行為處事嚴謹務實。感謝各方面的支持，感謝宣總的知遇之恩，感謝中財的信任。

　　我將以飽滿的工作熱情和高度的責任心，在以后的工作中接受領導和同事們批評和指正。