過去的一年是充滿著驚喜、懊惱、順暢和崎嶇的，經歷得越多，錯的頻率越高，也就有了更多需要反省的東西。

　　一、思想幼稚，專業性有待提高

　　第一筆業務，那時對企業的把控力度還不夠，正常的平等溝通變成我經常給企業出建議。但是，孰不知，給企業出建議，一定要給企業說明輕重緩急。我總是把最壞的打算留給了自己，僅告訴企業——差不多時間該做什么了。客戶沒有認識到我們方案的重要性，為了節約成本一而再再而三的拖沓。結果是什么？就是每次客戶都急匆匆地告訴我們說第二天要到期了，到頭來，頭疼的還是我們，我們都想極為負責地幫企業解決問題，于是趕了報告，慌里慌張地走完了流程，出了款。好在企業為君子，倘若為小人，我司風險該多大？這一點，警示自己：溝通時跟客戶說明事情的來龍去脈、輕重緩急，由客戶出方案，這時效果便不同。

　　后續業務操作，**業務股東會決議的股東簽字中敲了**人的章，導致決議無效，在**前該合同文本未補簽，造成我司潛在的合同無效風險。豐達管道因業務緊急未直接獲得領導批準后便從第三方回款，但又無法親自上門補簽確認，也讓我們在合同體系方面遭受巨大的考驗。而這些，都是自己專業性不強，未能深刻領會可能的風險而導致的。從以上兩案例看來，我即便研學過法律，卻仍不能在實踐中對發生的事情作出準確的判斷，那是自己見識還不夠，缺乏對風險的感性認知和化解能力。

　　近期的德豐案例，一來對企業調查不夠深入，未能在首次上報時就呈現我們對企業的認識和了解，不能問心無愧地說我對企業調查有絕對的把握，能夠知道他們有多少工人多少機器多少產能，而每種產品又如何生產、如何銷售等等，進而多次勞煩楊總親自上門指導、溝通、核行。二來，在與銀行的博弈中，我未能劃清企業與我司的界限，雖然我們想幫企業解決問題，但我們決不能以企業顧問的方式服務客戶，建議僅僅只能作為建議。換作最壞的考慮，客戶沒有滿足我司要求，銀行又在跟隨我們出給客戶的方案在走，當逾期時，客戶和銀行責怪的就是我司，屆時，不僅說問題，我們的安全問題也是堪憂的，推責、投訴等等便會接踵而至。這筆業務勞神勞心勞力，說到底還是我們對企業的判斷不能做到知根知底，不能擰清客戶，不能以合適的方式引導客戶，進而解決問題。

　　思想上太幼稚，接到一筆業務也會耗費精力，百般周折。而業務能力的提高也需要自己多實踐、多從案例中吸取教訓、多總結。

　　二、玩物喪志，時間觀念

　　那時，微信變得火熱，打飛機更成了大家茶余飯后的閑談，我也加入了游戲的行列，并且沉迷地一發不可收拾。我承認在工作之時可以保持認真的態度。但現今是一個需要與時俱進的時代，需要不斷的學習學習再學習。原本信誓旦旦地說注會要過哪幾門哪幾門，但在宿舍的時光里，我總拿需要勞逸結合為借口開始了“消消”，于是越戰越勇，忘記了時間已經悄悄從指尖劃過，游戲結束，準備睡覺。如此周而復始，最佳的時間被游戲耗盡了，學習的時間也不夠了，結果可想而知。沒有時間的節制，把握不好度，就容易玩物喪志。而對于自控力極差的我來說，或許也只有戒掉游戲才能專心致志吧。

　　關于時間的，以上只是一方面，另一方面，我從九月份開始，新的跑動也沒有之前那么頻繁。究其原因，是我自己沒有注重時間的有效安排。在處理完事務性時忽略了市場跑動，時間過去了，一天沒有出門，下班后反思，似乎當天收獲甚微。這一點便要求自己，一定要合理安排好時間，分清輕重緩急，將有更多收獲的事情放到前面來做。而后續，隨著團隊成員對自己精力的分散，我更應該注意這些，把握好自己干與管理團隊時間分配的尺度。

　　三、感情和制度兩把刀

　　有時，認為自己是感性人，有時，覺得自己是理性人。在團隊的管理上，不是像之前跟顧總兩人組，出去干什么兩人溝通就夠了，我們不會不主動做營銷、跑市場，有私事也算是工作上的調節，沒有太多制度可言。但是，自從吳**的加入后，我便陷入了矛盾中。前期，不敢職責不敢加壓，但從上而下的政令又不能有效落實。這時，制度不能落實，每天的效率不高，就把自己陷到了矛盾中。如此持續了很久后，是情感作用讓彼此更加懂得我們在中財為之努力的是什么，進而工作變成了主動性的東西。在一次月度會議上，楊總提到了感情和制度對于團隊管理的含義，我才大徹大悟。或許，倘若在磨合期，用制度進行管理，磨合的時間會縮短。在真正投入的狀態再加入情感，帶來的效果也是不同的。當然，管理是門深學問，我目前僅能保證自己在為中財服務的時間里以主人翁的態度用心帶好新同事，盡我所能教會他們所需要的，在時間的長河里，我會去體味感情與制度的深刻含義，盡可能做好科長這個角色。

　　以上三點，為我2013年的個人反省，認識到這些，還不夠，還需要不斷修正與改善。我會以史為鑒，在2014年遇到最好的自己。