一直想把采購部建立成一個有序的、可控的系統，成本控制、確保可供性、降低庫存、質量控制，這些相輔相成又互相矛盾的指標能夠不斷的優化，不論外部環境如何的變化和沖擊，工作仍能有序的進行，確保生產的穩定。但這將近一年的運作，結果卻不甚滿意。

　　在成本控制上，只是尋求達到或接近其他基地的執行價，總認為其他基地運作這么多年了，又有批量優勢，能達到或接近他們的執行價格就很不容易了。在這么多成本控制的方法中，只是采用了最簡單的歷史價格標桿法，沒有深入的進行成本分析。2010年湖南中財將開始全線生產，采購部要充分利用批量優勢，進行成本分析，將成本鏈接至最基本的原材料市場行情，有效的、理性的控制成本。

　　確保可供性和降低庫存是很難平衡的兩個指標，由于擔心影響生產不知不覺中加大了庫存，一看庫存增大而生產沒有使用又趕緊要求供應商停止生產或發貨，從09年9月份投產以來，特別是對輔材件，自己是一驚一咋，琢磨不定，很是缺乏計劃性和系統性，越是怕事，越是來事，十一月份因為跟貨不及時和缺乏與生產計劃的溝通致使收縮膜斷貨三天。

　　質量控制，在碳酸鈣貨源的“舍近求遠”上可看出公司將質量是放在第一位的，但當PE、PPR的質量指標超標時，我與這些上游供應商聯系、溝通一旦稍微受阻就感覺很是無奈和沮喪，轉而去說服我們的生產去讓步、去適用。想起年初在物流處學習時，吳瑞峰處長對我說的面對PVC這些上游供應商我們要做到“不卑不亢、有理有據”，我在面對PE、PPR這些上游供應商時，我有沒有做到不卑不亢的溝通，有理有據的爭取啊。

　　對這些結果的不滿意，反省下來，覺得是自己以下幾點做得還很不夠：

　　一．溝通很不夠

　　集團提出供應鏈條化，采購部作為整個供應鏈的一部分，沒有與供應部的有效溝通，如何知道客戶的需求，沒有與生技部的有效溝通，如何知道生產的需求，沒有與供應商的有效溝通，如何知道供應商的實際產能和發貨情況，所以在確保可供性和降低庫存上，我才感覺是那樣的盲目，感覺是那樣的累，看是忙忙碌碌而收效卻不大。

　　二．執行很不夠

　　當公司或部門的一個目標或策略下達后，采購部包括我自己沒有去很好的執行，總是過多的去強調客觀因素的制約。實踐出真知，一件事情想太多，想太好，沒有有效的執行，只能停留在想象的階段。采購部倉庫的管理就是如此，提出了很多思路來管理倉庫，因過多的考慮一些客觀因素而沒有很好的去執行，倉庫顯得很亂，直到去年年底，才稍微有所改觀。

　　三．認真、努力、主動很不夠

　　面對問題時，不能主動的去解決，有時去躲，有時去等，有時去推。如機模車間的配套采購，在面對需求計劃的不確定，需求指標要求的不確定，很不成熟的本地配套市場等等問題時，沒有主動的去溝通機模車間的實際需求計劃，沒有認真、努力的去了解去學習相關的指標要求。機模對我，對公司都是全新的行業，不像化學建材業已經有了很好的經驗，入廠驗收標準明確，供應渠道成熟，所以更加需要細致認真的、主動的去工作。