1、不只是為了做些零售銷量，而是摸索東北城市零售的運營方式方法。

　　2、城市投入與產出的費銷比怎樣保持合理的平衡。

　　3、引進、培養的經銷商怎樣在中財的體制模式下發揮最大的潛力，為中財所用。在某些空白的城市市場“植樹造林”。

　　4、通過這個過程培養一批管道方面的業務骨干。

　　鑒于上述4條我反思如下：

　　1、城市零售目前還沒有形成有說服力的方式方法去推廣和復制，只有部分局部的亮點值得總結提煉，但不能犯：亮點放大的錯誤。對城市零售的幾個方面的渠道環節基本掌握，但如何有效組織突破缺少方法。因此，到目前為止還沒有個系統解決辦法。這也是我水平所不至的地方。

　　2、城市零售費銷比，開始犯了人海戰術急的毛病，認為只要人員充足持續宣傳，用縣鄉的方法，在城市里并未見效。而人的成本恰恰增大了費銷比。零售需要慢火煲湯，用人海戰術，斃其功于一役，那是急。違背了城市零售管道的市場規律。作為組織實施者我沒有及時認識到這個問題。

　　3、之后，進入調整收縮期，調整速度不夠快，也是我的不足。

　　4、對于，第3、第4兩點，開發小組所引進、培養的經銷商，后勁是可以得到發揮應征的。如本溪、朝陽、吉林質量還是比較高的。對于突破該3地城市加以時日值得期待。浮現的管道業務骨干無論工程、還是零售加以時日還是能勝任他所在的城市的，并能把該城市經銷商調整發揮得更 有利增強該經銷商做中財的信心。如本溪、朝陽、吉林、佳木斯的負責人以及經銷商。

　　5、城市零售和工程的容量比縣鄉更廣，該經銷商的發展和業務骨干的發展，后勁比縣鄉更有空間。這是我的一點城市認識。目前，要解決的是提高兩者的信心。信心怎么解決？就是用逐漸提高的銷量和慢慢擴大的產品系列和產品通路。

　　反思、總結在中財8年，是對中財的有恒、忠誠；服從中財調整的需要方面我做得忠厚老實。然，人都是有社會屬性的，每次調整都要經歷自我調整和消化。同時，也借此機會表達一下，請相關領導也要考慮下員工的感受。