一、對中財房產業務開拓認識不足

　　自去年董事局會議后至今已整整半年，無論團隊打造，部門的設置，人力的配備，項目的開發，都有待于進一步加強。過程中雖接觸和洽談過四到五個項目，均由于不適合而告終。究其原因主要還是對中財房產業務開拓認識不足。

　　不足之一，介入時機的選擇：當今中央政府恰逢換屆之初，人事、機構、政策，一切都在更新和交替的變化過程中，特別是習、李組合的處事風格上還沒有定格，更顯得有許多不確定；其次是我國樓市一直處于調控之中，且久調不見效的今天，國民也很想看到新領導上任后會有什么新的措施和政策，以實現調控效果或改變一點老百姓買不起房的現實。在這樣的背景下，無疑會給我們中財房產找開發項目帶來許多不確定因素或沒了定心丸。

　　不足之二，房產開發項目的規模大小的選擇：對此我們只認識到搞房產開發行業，是一個資本密集型行業，而且投入后循環回收周期也相對較長；其次是我們中財集團是一個綜合性較強企業，資金的運營有個結構統配籌劃的問題，為房產開發能切出多大一塊資金顯然沒有一個定論；再次是房產項目的運作雖能獨立對外融資，但運作過程中會涉及到抵押或擔保等常規問題，但作為銀行更多的是采取抵押形式，由于此方式的運作也會與我公司的習慣性融資方法不符而損害我公司在所有融資銀行的信用。因此在實際工作中使我們找到合適的房產開發項目做了許多無用功。

　　不足之三，資金使用的回報問題：我們中財公司一貫是追求資金使用的最佳回報率，特別是全國現有二十個廣角存在的情況下，資金的使用效益更顯得要有高回報的要求，正因為如此，有時甚至會想到中財是否一定要搞房產項目的嚴肅問題。因為廣角資金使用量大、回報高。當要切出一塊資金運作房產項目時，是高層領導事先必須探討研究的一個課題。在這里特別要提出的是當今房產開發業務由于市場競爭加劇、操作過程透明化，暴利不可能成為現實，利潤逐步趨向于社會平均化。因此這也是我們尋找房產開發業務的困難所在。

　　二、對房產公司的團隊打造和管理主動性欠強

　　到房產公司后，至今我作為領導沒有去關心過人員選拔、機構的設置、總認為：這些瑣事在我前面還有裘總在，用不著我去操心和安排，作為一個房產公司最重要的是怎么樣能把好的開發項目搶過來或爭取到，在操作過程中，慢慢把隊伍組織起來，到時我們也清楚應該要什么樣的人，而后根據實際需要逐步選拔人員，設置架構、完善中財房產公司的整體形象，這樣成本也顯得低點。因此，半年來，我的主要精力還是投入在房產項目的接洽和開拓上，以致到目前連公司專門財務部門都還沒設，對房產公司缺乏整體認識和目標規劃，推進速度緩慢。特別是覺得抓團隊建設和管理前面有裘總，與自己無關，缺乏管理和工作推進的主動性。以致房產公司專業人才嚴重短缺，如：融資籌劃、施工管理、專業設計、專業營銷及公關人員等等。半年下來幾乎空手而歸。因此所有的一切有待于下半年明確目標、提高認識、打造團隊、持續或加力推進各方面工作！