時光匆匆太匆匆。疲于奔命間，2013年已過去一半，即將階段總結中途反省；這半年來，在匆匆太匆匆中匆匆忙忙、忙忙碌碌中度過；繼續少了思考，多了隨意；少了細致，多了粗放；少了貼身緊逼，多了見多不怪；少了深入透徹之憂患，多了自欺欺人之安樂；

　　一、生于憂患死于安樂

　　2012年的下半年長江總部的銷量穩定提升，連續兩個月過4000萬，儲備扎實，機構努力，自己認為一片繁榮，大有放心踏實之意；在安樂之心影響之下，放松了對機構的貼身緊逼，對工程的不懈搶奪，對市場的不斷拓展；體現在去年銷量增長出眾的荊州、淮河等區域，今年銷量萎靡乏力時，才如夢方醒，恍然大悟，其實是自己得意忘形之時埋下的苦果；這兩個區域平均每月影響銷量約200萬，200萬多嗎？多！不多！多體現在2013年的4~5月就差這個200萬，長江總部的銷量跨不過4000萬這個關；不多體現在，2012年下半年一片“繁榮”之時，能預見到今天的變化，只要堅持不懈、貼身緊逼、繼續努力，這200萬就不多；
   
　　生于憂患死于安樂，時光一去難回頭；有時常思無時難，其實做銷售做市場，做人做事，都應該時刻有危機意識，有緊迫感；平日多用心，日常工作能到位，如邊主席所倡導的做實做細做到徹底那樣，我相信一定不會每到反省必后悔，量到月底方恨少，事到過去尤嘆息。

　　二、亡羊補牢尤恨晚
      
　　2013年初的又一次酬賓，在與南昌、皖北、湖北管道、皖南管道等主力酬賓區域的市場管理處執行官探討后，形成長江總部的“三級聯動、三結合”的酬賓分銷方案，目的是管理機構、營銷機構、經銷商三級聯動，通過分銷訂貨會、訂貨獎勵、酬賓讓利三結合利用經銷商年底答謝、請客、聚會為載體集中優勢政策把貨分銷到分銷網絡去；去搶占分銷網絡的年底回收款、其他品牌其他產品進貨款、過年添置大件計劃；

　　酬賓方案的制定是可行的，差就差在可行未見行；在簡單將長江總部的酬賓方案復制到南方總部后，心里想著南方總部以分銷見長，落實應無問題；我自己沒有做到親力親為、貼身緊逼、深入一線去深度參與營銷機構與經銷商的酬賓方案談判、落實、執行，導致空有酬賓方案，營銷機構去說服經銷商聯動讓利、出聚餐費用時遇到推辭而遇阻；何況還有部分機構從心底就沒想著把酬賓政策放下去，落實足；想的是一年一度的賺錢機會來了，過年費有了，上次沒賺到、做的工程虧空總有機會賺回來了，這一次一定求親告友借錢來囤貨；這樣一來公司酬賓政策變成了經銷商壓庫、機構的囤貨，看似繁榮的長江總部5034萬，南方總部2620萬，其中長江總部約有1500萬，南方總部約有1000萬的酬賓銷量變成延時到3~4~5月陸續消化的負擔，影響了3~4月份甚至是5月份的銷量；平均影響月度銷量長江總部約為400~500萬，南方總部約為300萬左右。

　　這些銷量直接影響了兩總部的上半年銷量進度，占年度任務約為3~5%；再加上安樂死中影響的3~5%部分，放在年度任務上就顯得十分巨大，小病不治集陋成疾大病要命；長江總部增長率拖了化建業后腿，南方總部未達到起碼的考核增長率。相比于直轄總部陳總的上下聯動，細致入微，效果顯著，增量明顯；長江、南方兩總部差距在執行力，實細觀，領導力上；與機構實力無關，因為所承擔的任務、職責已經說明差距。

　　雖三月已作反省，仍需時刻牢記、不斷警醒，以防事出有三。

　　三、疲于奔命缺思考

　　需要反省的第三條，在上一年的反省中也做過反省；但這半年并未得到改變；承蒙領導信任去兼帶南方總部的團隊提升，市場拓展；從酬賓效果看未完成市場拓展網絡提升之責，從業務團隊流失率來看，雖有春節前后的集中培訓，以及3~4月份的與長江機構結對培訓，但效果終未在這六個月里得到體現；

　　這半年來，陸續跑了南方總部區域的湖南大部、廣西大部、海南大部，多為走馬觀花；跑得多了，思考反不如去年，因為面雖廣，但深度不足；面對銷量下滑、團隊流失、型材滯漲、PE透支、工程不力等等問題時，煩惱雖多，方法缺失；按照李總的觀點是我在問題、困難的傳遞方面沒做好，其實李總沒好意思說這與我個人能力不足，德行尚淺，境界難達相關。

　　勤能補拙，思能磨鈍，繼續思考有效工作才是應堅持的方向；希望在年底的反省時能對以上三點有所改觀。