“逝者如斯夫”，所有記憶中2011年似乎過得最快，時間就是這樣無情的抽走了我悶頭疾書的答卷。熙攘談笑中，我扼腕幾個解答本可以做得更好。

　　一、工作沒有規劃。作為市場部職能的處室實為戰略部門，理應有戰略規劃。管道營銷基點可以定為“管道系統集成方案解決商”；那策劃的基點在哪里呢？“千變萬化，融匯管通”、“水生財，水管用中財”？幾度嘗試，進退猶豫；沒有系統深入規劃，就如星夜行軍，也許前赴后繼，南轅北轍。還有一些產品和渠道的規劃，也是得過且過，寧源咬牙常忍不愿短痛挨刀；百億目標下如何規劃產品和渠道也沒有去細想。

　　二、市場研究不深。管道市場十分龐雜，用楊總的格子理論，縱線若是產品，橫線是渠道；一個小格子就是一個市場，有價值的市場至少有幾十個；每個市場都有其特有的渠道特性，有特有的營銷方式方法。所以總覺得做了十幾年的管道營銷未知的市場很多，應接不暇，疲于應付。孫子兵法講“以正合，以奇勝”。若以之理解營銷，“以正合”是按產品屬性對應的市場特有一般規律去做營銷；“以奇勝”是營銷差異化才能制勝。市場有市場的一般規律，掌握了，就摸進了門；不然還是個門外漢。不懂時，抄襲就是最好的創新。人家這樣做自有道理，部分反映市場一般規律。但我們要思考人家為何這樣做，才能掌握一般規律，才能摸進門。要趕超必須創新，要創新必須先是個掌握一般規律的行家，然后在這功底上“以奇勝”。營銷是對手留了空間讓我們可以怎樣做，絕不是對方怎樣我們也怎樣做。這時對手做的我堅決不做，對手不做的我堅決要做。今年很多工作停留于特定市場規律的探索，而忽略差異化研究。

　　三、零售內控探索不夠。零售是一種市場形態，也是一種操作方式。這種方式是市場發展的需要，也是競爭到一定階段的產物。零售靠政策和管理兩個輪子驅動，核心是管理推動，而管理的核心是執行力。零售表現的氣質是“嚴格管理、堅決執行”。總結到一點：零售的實質是：“一切與管道無關，關鍵是人的發展”。零售體系的建立在兩方面：一是業務操作模式，二是內控模式。互不割舍，相輔相成，甚至可以說內控模式的建立比操作模式更重要。而實際工作中內控模式探索不夠。年初太依賴過程管理難免冗長累贅，費神費時，樂此不疲。實際是少了定額管理，多采用定額管理加過程管理，內控就變得順暢輕松。

　　四、營銷高度不夠。營銷是公司給一個目標和一個資源，而我們拿出一個結果。在做工作時我們就要考慮，我們有哪些資源，怎樣達成目標。對于零售我們的資源有：一是齊全的產品，二是良好的口碑，三是中財有后發優勢。齊全的產品是零售一線品牌所沒有的，中財可以形成PPR、排水、電工鐵三角，穩固以自建方為主的縣鄉市場。中財“質量好，價格貴”的口碑是價值億數品牌美譽，還有大量的國家級工程的應用。零售我們有后發優勢，知道人家的牌局，處于進攻態勢；可以根據具體市場設計可持續的價格體系和渠道體系。所有這些只停留于口頭，沒有在零售系統重的規劃和設置，去踐行和發揮。營銷高度不夠。

　　以上請領導和同事指正，同時感謝讓我又有了點燃的一年；因為被點燃是一種難得的生命價值。