2011年的一季度，隨著部門三個區塊的經理助理級以上人員先后外派去各兄弟公司工作，對此，在欣喜他們成長的同時，已深感后備管理人員培養力度的滯后，有點“青黃不接”的尷尬。作為以“技術型”立足的機模部，日常工作執行當不是問題，而“統籌計劃、梳理分析、總結提高”及創新思維的開拓已趨管理短板。對此，我需反省“居安未思危”的安逸。

　　對擠出生產線的核心部件“機筒螺桿”的摸索我一直局限于如何提高塑化能力上，或者說是生產的適應性上，比如：對天塑螺桿，在2010年底就要求其改進并試用成功了“天塑增塑型”螺桿；對金海螺桿，在2010年底就要求其改進并試用成功了“防一區積料型螺桿”，但一次設備廠家的裝備失誤中，“靈機”被李總加以了“活用”，為此，實現了“產能提升空間“這一化建業革命性的突破。我反省，守舊的固維導致創新的不足，我沒有更深一步的去思緒、考量，就像阿基米德教導弟子般——我局限了自己認知小圈，而放棄了小圈外廣闊的開拓空間。

　　點滴反省來自工作，提煉后賦予工作，這是我循序提升工作能力的一個手段之一，我會好好把握。