上半年歸納起來主要做了三件事情。一是杭州城市零售在Z-HOME系統大中型家裝公司專業渠道獲得基本成功的基礎上向批零渠道縱深推進，這件事情頭開得有點長，不盡如人意；二是管理處市場人員招聘及培養工作，從年初管理處成立時的10人發展到現在的26人，數量和質量都不樂觀；三是市場區域擴張，從起初2個市場部發展到現在的8個，忙碌中，似乎感覺不錯，但有多少能活下來，也許還是一個不容忽視的問題。

　　工作對于目前的我來說，就是踏踏實實的做事，思考和解決不斷出現的問題，持續推進公司設定的項目進度。有問題不可怕，就怕找不到問題，造成工作方向上的迷失或盲目自信，出現“沒問題、沒進展甚至倒退”的可怕局面，這一點要時刻警惕。因此，階段性反省，找找工作中的問題是必須的。

　　2013年10月，杭州管道城市零售市場部家裝批零市場營銷工作全面啟動，至今已有8個月時間。銷量增長緩慢，似乎被一雙看不見的魔鬼之手掐住了喉嚨，瓶頸一直難以突破。問題在哪里呢？中財的市場營銷更偏重于通過渠道推，終端的拉動暫時是我們的短板。是因為“偏重于渠道推”不對嗎？

　　首先，就杭州市場現狀而言，大中型家裝公司渠道影響力在增大，且在一定階段里代表著行業方向，以此切入應該沒有問題。其二，杭州主城區包清工業務，即業主自購管道產品的模式在消亡，水工、包工頭、項目經理、中小型家裝公司等半專業渠道占據主流。因此，重視渠道的力量，用差異化滿足專業渠道，用更合理的渠道利潤空間滿足批零渠道，至少應該是不會錯的。Z-HOME的持續創新，大力度的積分卡活動不正是著力于此嗎？終端拉動也進行了一定力度的小區營銷、蟲臭治理等活動。其實，所有的事情都沒有做錯，那為什么結果如此骨感。因為我們忘了根本，在杭州這樣的城市，六七十個瘦弱不堪的分銷網點，猶如滄海一粟，渺小得不能再渺小。沒有足夠的渠道，將導致事倍功半，甚至于徒勞。核心問題找到了，路只有一條，想盡一切辦法建立起強大健康的分銷渠道。怎么辦？

　　分銷的源頭是一級經銷，盤點現有的一級經銷，大多在資金投入、人員投入、現有銷售渠道資源、經營思路、營銷服務水平等問題上存在很大的問題。因此，要溝通，要引導他們改變。否則該削弱，該淘汰絕不姑息。調整現有一級經銷商的同時，更重要的是對薄弱區域引進新的優質一級經銷商，在壯大渠道資源的同時，引進了合理的競爭機制，讓不合格的經銷商直接感受到市場的沖擊，真切的感受到不進則退的道理。

　　在李總的指導下市場部對人員組織結構、激勵機制進行了優化。新的體制進一步明確了渠道建設的方向，進一步提升了業務人員的積極性。7、8月份的線管酬賓工作是一次沖擊金盾線管市場，做實現有分銷，大力拓寬渠道的大機遇，要玩命的跑，要快速的將酬賓產品搬進分銷渠道，嚴防一級經銷商囤貨謀利造成銷量前置的不良后果發生。

　　批零市場重在渠道建設，團隊的每個人都要全身心的投入，多干多想，在營銷戰術上持續創新突破，充滿激情的把杭州市場做成中財城市零售領域的標桿。

　　Z-HOME系統營銷作為城市零售的切入點，是一個適合中財營銷體系的好辦法，目前取得了點上的突破。時不我待，應盡可能快的向全國核心城市擴張，因地制宜，在Z-HOME系統切割營銷理念的指引下遍地開花。經過半年時間的努力，包括杭州、寧波Z-HOME營銷共建立了8個區域市場。自己很累，市場部的成長很慢，缺什么？“人才”。人才哪里來？招聘加培養。目前主要存在哪些問題？

　　一、在杭州招，面太窄，難外派；

　　二、自己太忙，沒有很好的配合營銷管理處招聘科的工作，招聘工作進展不順利；

　　三、缺能留得住人才的人才；

　　四、各市場部負責人對業務人員的培養方法存在問題，根源在于重視度不夠，在業務學習、拓展上缺少真誠的關愛。這個問題在后期工作中應該至上而下時刻關注，多溝通交流。

　　五、團隊管理上過分追求現有結構框架的平衡，這是我自身存在的弊病，猶如某些時候我在處理經銷商布局問題上的患得患失，要痛改。

　　問題肯定遠不止以上五條，就現階段而言首先要做的是將招聘工作下放到各市場部，建立起在管理處監管下的市場部人員招聘培養責任制。其次，要時刻關注管理處所有人員的成長，切實加強至上而下的有效溝通，嚴防人員的突發性流失。

　　以上是本人對2014年上半年工作的反思。