一晃半年又過，這期間努力的做了一些事，但內心總還是不很踏實，一些不完美的痕跡在敲打著我，反省自己，還是存在很多不足，現擇一二剖析如下：

　　一、變通較少，經常用同一種方法對待不同的人

　　6年的中財生涯，讓我習慣了各類做事的方式，形成了我的觀點、我的方法論，我認為對待某種事情、某些人以某種方法最為合理，因而很多時候就不去思考了，按照我的潛意識去做，而這種方法還是存在著很多的問題。

　　鐘總不止一次的講我，不要把精力花在無謂的爭執上，這些我在努力的克制，但有時還是會忍不住。

　　管道生產部的基層管理人員，有自己的做事方式，我認為是好事，但當我認為不當的時候就一定會插手，不會有太多機會讓他們去驗證想法。

　　我習慣于他們兢兢業業，期望他們思路清晰，但自己又缺少教導的耐心。

　　未有多少方法上的變通，性格卻變差了很多，爭執雖然少了，一意孤行的事卻仍多，這是骨子里的爭執。

　　說到底還是我的本位與守舊，習慣以同一種方式對待很多人，風格太明顯，要求所有人員必須要兢業，骨干人員必須要堅持，以我自己的原則去做事。

　　5月末時PVC管材2次黑點問題均剛好趕在周末時候，非值班人員因輪休未在現場，我就連續對他們發了2次火，傍晚時把他們攪吵到辦公室來訓訴，說他們沒有一點責任心，出事了只知道互相推委，之后相關的6名生產管理及技術人員連續加班至凌晨，甚至周述斌為了一些事情堅持通宵，而我的臉色卻一直陰沉，甚至抓牢他們在此過程的13條“罪狀”不放，那些時候陳偉、曾澤看到我都不敢說話了。后來想想，確有些言行太過，甚至于有些不盡人情。這是我的方式，我認為換作是我會去做的，他們也理所當然的應當如此去做。我給了他們太多的壓力，但又沒有足夠的引導，使他們都很疲憊也很無奈。

　　二、培養人的思路和方法沒有明確

　　盡管我們一直在努力的將生產過程存在的問題點羅列出來，挖空心思的尋找疑難雜癥的克服方法，盡可能多的利用新的操作手法來完善我們的生產秩序，如制作幾張專用的指導表、開展幾個技術攻關的課題、引入幾項指標的考核、增加幾份操作的要求，但卻有意無意的忽略了最根本的人的因素。至少我們沒能意識到這種問題的嚴峻，更沒有及早的行動起來，只是把指標壓給了工段長，工段長壓給了班長，班長一個人用肩膀把它挑了起來，一走一搖的。

　　李總在5月初便多次問我，人員幫帶關系建立起來了嗎？我都沒有引起重視，我的理由是現在沒有什么人可帶，在我的思維中，做為前崗的培養要年輕、聰明、有高中/中專學歷、能吃苦耐勞等等，翻翻員工花名冊，符合種種條件的確實沒有什么人了，這是我的固執，沒有去利用好現有的資源，只是一味的索取。

　　肖華威實行的方法就好一些，后崗位更換口模、定型箱以外的所有輔助配件，這在一定程度上增加了后崗的參與度，使后崗更有可能成為前崗；王轉兵在帶人上也還是有一定的強項的，他能夠堅持，每周培訓、技術交流會涉及到了每位員工，加之平常便在盯牢人員的操作，因而人員成長相對要快一些；周述斌試著去在帶人的考核方面另辟蹊徑，在激勵的方式上開拓了一些局面。這是他們自發開展的一些內容，而我并沒有做什么。

　　我們的確還沒有一套成熟的方案來快速拉升需要培養人員的能力，對于培訓與幫帶，我們也多沒有明確的操作方法，隨來隨排，缺少了系統，這是我沒有明確的去要求的結果。我們缺少了一種人員培養的制度和執行者，我們應當在各工段建立起員工固定的培養思路、各時期的培訓檔案、各人員技能信息檔案等等，就像工藝員入司時我們會排一個為期3個月的實訓計劃一樣，我們也應當至少給操作人員一個成長期的實訓計劃，明確崗位的職責與所需的技能。我們需要把人員的培養問題放在各項工作開展的首位，否則便只能每日操勞，卻終碌碌無為。

　　三、好高騖遠，不切實際的想法比較多，做的又不到位

　　有時候，我們自信在操作方法上的創新不弱于其它兄弟公司，甚至津津樂道于哪種方法我們有了新的突破，但最終的成果顯示，我們收效甚微。這是因為靈光一現便開展的事情很多，但多由于根基不牢，要求也不夠深入，蜻蜒點水般就算是做過了，失卻了做事的初衷。

　　在5月初的部門例會上，我安排了10項周部門工作，會議結束后李總就問我，這么多內容，他們能夠做完嗎？我說應該沒有問題。我是在以我的方式思考。結果各項工作做是基本都做完了，但應付的成份居多，未能真正深入下去。這件事情以后，對部門每周的工作我漸漸安排的少了一些，7項、5項、甚至3項，工作開展的深度反而好了一些。這類事情還是同基礎的扎實程度有關的，“能做得完嗎？”也體現在執行力上，表面看在做，卻也只是在做表面，與真正的深入有很大落差。

　　反省是在告誡自己一下：還是老老實實的做一些事吧，哪怕少一些，但是要徹底。