在新昌四個多月，工作的重點主要在新產品開發上，做了些工作，但整體工作進程卻是一步三回 頭，其結果是符合客觀現狀的，但與公司發展的要求有很大的距離。我曾說過“早知今日，何必當初”的話，這是悲觀者的回顧。今天，我以樂觀者的態度就新產品開發提幾點建議，以供后來者參考。
一、要突出新產品開發在公司工作中的中心位置
新產品開發過程中會有眼前利益與長遠利益的矛盾，一般的“正常”反應是將資源向現有事業傾斜，全力應付日常的緊急工作，這將對新產品工作的進程產生不利的影響。因此，新產品的開發工作必須和現有的程序化日常工作相分離，即應單獨組織新技術、新產品的開發活動，并且在結構上、業務上都與正常的生產經營活動分離。舉個例子，現有產品配方和工藝的改善應逐步移交生產部門進行，給技術開發部門配置專門的試驗裝置，甚至試驗生產線。在資源分配上，公司應在戰略上把握長遠利益與眼前利益的得失。
另外，新產品開發是一項系統工程，它的多功能性決定了它與公司每個部門都有關聯。為了突出新產品開發的重要性，公司應在各級組織層次上宣傳其重要性，使每一位管理者，直至員工在思想上與公司的意圖保持一致。可以組織類似下沙的活動，讓各部門討論“我能為新產品開發做什么？”，要形成一種“勢”，使新產品開發的組織者及參與者時時、處處能找到借力的點，以取得事半功倍的效果。
同時，新產品開發的組織者和開發部門的人員要認識到工作系統性的要求，有時模具的一顆螺絲、一個加熱圈都會對預期的結果產生相反的影響，因此開發人員要主動尋求與其它部門的配合。首先要把開發的計劃、目的，自己對一次試驗的設想和要求講解給要求配合的部門和人員聽。一般來說，了解得越多，貫徹意圖會越到位，參與的主動性也會越強。在某一階段，針對某一技術問題可以召開跨部門的相關人員研討會。
二、從事新產品開發的組織和項目負責人要有一定的決策自主權
在一般的生產經營管理中，要求生產經營過程的各組成要素都應各司其職，并保持工作的協調一致，因此，各組成要素不能有較多決策自主權，以避免各行其道的狀況。但新產品開發作為創新工作不同于程序化工作，它無章可循，每時每刻都可能碰到非程序化決策。因此，對于開發組織的負責人，項目負責人，都應賦予一定的決策權。這要求簡單的人事關系和組織結構。當然，在決策權的賦予時，要充分考慮被賦予人的素質和能力。
三、要把開發技術人員的技術轉化為公司的技術
技術人員有時存在著技術和信息獨占性傾向，這不利于公司的健康發展和新人的培養。這些獨占性包括技術資料、技術信息、試驗的心得、信息的來源。因此，必須加強技術資料和信息的標準化、規范化管理，要求開發技術人員對開發的階段性工作進行總結，并形成書面報告。必要時，進行階段性工作報告會，組織專題討論，以求其它技術人員獲取充分的信息，也可使新人從他人的經驗中獲得快速提高。現行的技術開發需獲取外界大量的信息，這些信息的途徑包括與行業內人士的接觸、行業的會議及各種展覽會，要讓各層次技術人員都有機會接觸這些信息源。從培養公司一批技術中堅力量考慮，要有意識加強新人與外界的接觸。對在公司內新品開發的討論、決策，與業內人士的交流要盡可能擴大范圍，讓盡可能多的技術人員參加。在技術上需要權威，但不應該壟斷和獨斷。可是，有時兩者是一紙之隔。
以上是我平時學習的心得和工作中的感想，權作反省。