進中財工作以來，起初在一個較小的范圍從事比較純粹的生產管理工作，有著集團公司和邊總的支持，一直比較順利，與下屬溝通很好。此后的各個崗位，要么由新人組建的部門，要么是重回熟悉的工作環境之中，盡管有此困難，但沒有太多的煩惱。到下沙后的感覺卻很不一樣，有時我的意思下屬們僅認為是領導的意見，盡管沒有反對，但內心也并沒有完全接受，自然執行起來差距就不小。然后，我再大會、小會反復宣貫，一件件事抓住不放，做得很累，不免常有些感慨。慢慢整體工作才步入了一個穩定上升的狀態，盡管還有很多不穩定的因素，但每天都在進步。

　　一、能力的局限

　　年初，來下沙接受工作，一圈走下來，不盡如人意之處十有八九，基礎十分薄弱，工作的系統性也慢慢失去，工作的標準在不斷地降低，這是客觀的存在。但在很長一段時間內，這可能僅僅是我和少數同志的認識，大多數人可能并不這樣認為，或者有些人有一定的認識，但僅僅是對于他人工作的認識，涉及到自身工作卻不能客觀認識。由于認知上存在差異，執行力自然會出現問題，工作的推進上也有較多的反復。以我的性格，自然斥責變多，對他們過去的工作否定的多，肯定的少，這樣客觀上傷害了一些人的感情。我的認識是，只有否定一些錯誤的認識，才能使大家接受我的觀點，取得認識上的一致，并且我的認識是對的，他們應該接受。但只是我們主觀意識，是一種對困難的抱怨，作為一個好的領導者，應該引領員工不斷地克服一個個的困難，在這個過程中樹立員工的勇氣和信心，過多的指責與事無補，也缺乏對人應有尊重。

　　現階段，自己感覺與員工之間慢慢相互有了較好的了解，更多的人接受了我，而不僅僅是因為我是總經理，但這個過程有點長。我一直在想一個問題，就我的溝通方法和能力在一個全新的環境中，可能走不了多遠。現在我能不斷地展示自己的能力，發揮較多的作用，是因為我的雙腳站在堅實的大地上，也就是中財的大地上。

　　二、資源的浪費

　　在07年的產銷銜接計劃中，根據當時型材的銷售計劃，根據以前年度的月度銷售情況，為了彌補發貨高峰期可能的產銷缺口，在上半年各生產基地一直維持著較高的庫存，客觀上形成了對資金的占用，也增加了財務成本。好在上半年原料價位較低，不然的話，將會形成更大的損失。作為計劃的主導者，我對此負有主要責任。

　　由于前兩年大面積的產銷缺口，使得大家對完成產銷銜普遍有一種畏難情緒，而我對型材又不太熟悉，于是就形成了相對保守的庫存緩沖計劃。從實際情況看，這是一個不成功的計劃，是一種對資源的浪費。

　　在08年的產銷銜接計劃中，化建業內務提出了“低庫存、高銷量”的產銷銜接計劃，盡管認識上還不能完全一致，但這是一種積極主動的方法，也是對系統能力的一種挑戰。只要各基地苦練內功，強化系統能力，加強生產系統的快速反應能力，提高系統的效率，我們一定能很好地完成產銷銜接的任務。

　　最近，我看了一些蘇聯衛國戰爭的影片，影片中充滿了勇敢和樂觀的精神，即使是在最困難的時候，俄羅斯人民也不乏對勝利的信心。兵臨城下時候的紅場閱兵式，戰士們唱著軍歌向前沖鋒的情景一次次震撼著我，一種必勝的信念深深地感染著一代又一代人，也給了我很多力量的啟示。擁抱勝利，拒絕失敗――這是成功者的選擇。