每次寫反省時，我都會上中財網站重新看一下自己過往的反省。去年半年度反省，自己有一種焦慮感，主要源自于三方面的壓力，第一是年度銷量目標的壓力；二是房產調控下房地產走勢的不確定性，三是來源于競爭對手的壓力。一年過去了，焦慮感依舊，壓力的組成也十分相似。

　　去年（1-5）月份銷量增長12%，管型材增長基本平衡，今年（1-5）月銷量增長好于去年同期。型材增長率稍低于去年同期，管道增長率遠好于去年同期，下半年管道的增長可以謹慎樂觀，而型材市場面臨著很大的銷量增長壓力。對于增長好的管道，特別是直轄的管道增長，我們可以總結出很多經驗，而對于相對疲軟的型材市場，我們卻很難去得出一些教訓。工期拖延，墊資壓力是客觀原因，而主觀方面呢？

　　我經常在思考一個問題，化建業如何才能實現快速的銷量增長，楊總的市場、渠道、產品的填格子方法是物理意義上的市場增量方法，但問題是填滿格子需要實踐的人，他（她）的意愿、能力以及我們可以提供的支持十分重要。我們努力在尋求支持化建業可持續快速發展的方法，在尋找發展和競爭的規律，但從結果看，我們總體還在傳承和發揚我們已有的優勢，市場和渠道建設的創新變化進展不快。對于我而言，市場銷量百分之十五的增長也許是一種能力格局的制約。

　　在去年年底的反省中，我提到了食堂碰到蕭山管道營銷中心吳樂平的事，當時，吳樂平說，“明年的銷量任務壓力很大。”我說“大家都一樣，年年難過，年年過。”在大概三月份她到了我辦公室，當時，她說“今年要看一下，營銷中心誰先過一個億。”言下之意是對市場的信心。吳樂平一直在做多渠道建設的工作，傳統分銷、商品房工程、PE工程、地暖和家裝渠道，都是她的目標市場，在直轄總部的幫助下，收益分配、區域和渠道分工進一步得到了優化，今年（1-5）月份銷量增長十分喜人，她在建立一種新的能力格局。當我聽到她想與董學科比誰先做到一個億時，我就知道一種新的格局的形成。

　　從年度銷量的統計分析中發現這么一個現象，我們有些營銷中心和管理處的銷量存在大小年現象，上一年增長好了，下一年就不行了。主要原因就是缺乏一種長遠發展的格局，也就是一種一邊做銷量、一邊建設市場的大格局。缺乏大格局的原因，有的是缺乏一種愿望，有的是缺乏一種學習和創新的能力。當缺乏了發展的強烈愿望，就沒有了形成大格局的基礎。

　　二年半來，我們努力在營造一種格局，遵循市場經濟的發展規律，優化營銷資源配置，不斷推動產品和渠道的創新建設。市場經濟是實現資源有效配置的一種有效形式。對于企業而言，就是在確立增量意識的前提下，建立合理競爭和資源優化配置的機制。營銷工作重心下移，資源和權力下放，資源向增量區域、增量渠道、增量產品傾斜，在渠道和產品創新上建立激勵機制，適度投放資源，實現企業的可持續發展，這是我們希望形成的格局。由于我的能力格局局限，有些工作多有反復，未能形成市場銷量快速增長的態勢。

　　中財化建必定要實現年百億的銷量目標，我們身在其中的人，一定要做大自己的能力格局，這樣才能在中財的發展過程中發展自己。