2011年第一季度是我走上管理崗位以來的一次急轉彎，轉彎的角度比從服務部調到辦公室要大得多，之所以這樣說是因為從非生產部門到生產部門的管理思路和方法有些不同，讓我有些失去重心，準確的說是在不斷的調整方向。雖然說管理是相通的，但畢竟戰場環境不同，縱深寬度完全不一樣，使用同樣的戰略方法未必取得同樣的效果，所以這段時間一直是在嘗試，在聽取，在了解，在調整，在學習。

　　雖說在嘗試，但還是大膽的做了一些調整，是否左傾冒進了，還有待時間的考證。因為我知道生產系統很龐大，不像小部門程序制定有問題可以快速調整，不會出現其他問題，而生產則不是，涉及到的是上百人的工作方式的調整，不合理的東西就像臟料一樣形成產品，很難挽回。三月份對模具房的調整其實只是我的一個閃念，然后很快寫出形成書面的方案遞交給領導請示，雖然得到領導的認可，而且很快以紅頭文件的形式做出調整，雖然也進行了內部可執行性的討論，但其是否真的是合適的，有沒有其他風險，班組和模具員工的溝通、模具房班組內部的溝通、班組之間的溝通、主修之間的溝通、上下級信息的傳遞等到底有沒有退步，這些問題很可能馬上就會找到我。我現在要做的只有細心觀察，總結數據，用工作實際有否改善來判定方向的是否正確。在工作上很多我自認為是改進的項目多數都是一個閃念，稍加思考然后馬上組織實施，現在面對的是彈性相對較小的生產部門，我的這種工作方式很可能出現問題，會不會使生產班組感到疲憊，是不是精力應該都放在生產指標數據本身上？現在是尋求長效還是短期成果？是推還是拉？如何兼得？現在確實有一些疑惑需要時間來尋找答案。

　　工作方式的不妥還請同事和領導給予及時的提醒！