一、關于管理的系統性

　　公司年初成立了技改小組，目的是為實現創新、發展的年度目標，在原有設備維修的基礎上，充實人員加強設備的改進。半年過去了，按理說無論是在設備的管理還是在穩定性、設備改進上都應有明顯的變化，但事實上并沒有象預期那樣，甚至出現明顯的退步，設備的管理和維護更是給人如履薄冰之感！

　　型材生產、混料、設備、模具構成了生產鏈，互為影響，缺一不可。由于慣性的狹隘認識，車間的穩定性是生產系統穩定性的直觀反映，加之日常的考核指標也多以生產車間為主，因此在日常管理中對各個區塊的關注度、投入的時間、管理的方法都有所不同，型材生產是管理的重點，在管理中既有問題管理，也有主動性認識，管理中也融入了一些創造性的思維，而在設備、模具基本上以問題管理為主，主動管理較少，即使有也大多是在出現問題后才順藤摸瓜的結果。加之自身知識的缺陷，一直視配電方面為禁區，因不懂而少問，更少主動介入，幫助區塊梳理問題，直接導致的結果就是各區塊工作質量參差不齊，設備區塊工作質量明顯滯后，不但沒有達到預期，反而影響生產！

　　在此反省的就是生產做為一個系統，是一個有機整體，各個環節相互制約，相互依存，沒有輕重之分，只有緩急之別，管理中既要關注木桶的長板，更應關注木桶的短板！這樣才能最大限度的發揮潛能。

　　二、關于“做細與持續”

　　前幾天與賈海紅聊天，談到生產指標，我表揚了最近車間在ＡＳＡ指標控制上的進步，他則更多談及的是不足和有待改進的地方，心里一陣竊喜，這不正是我苦苦追尋的結果嗎？以前每談及車間的不足時，他們總是會找到一堆理由來解釋，以工作忙為自己開脫。生產找問題，營銷找機會！現在在成績面前他們不但沒有沾沾自喜，還能有更近一步的認識，真的很高興！

　　5月份生產指標為今年最差，自6月份起，生產部加強了指標考核和指標管理，盡可能把工作做細，每周對班組下達考核目標，獎罰分明，同時分析過程、查找原因，總結經驗，加強過程輔導。持續性的考核，極大的調動了班組的積極性和管理信心，班組長對指標的關注度明顯提高，看指標成為班組長上班前的第一件事， 9個班組形成你追我趕的氛圍，各項指標明顯趨好，更可喜是工段長的認識也提高了，他們能夠客觀的面對，不斷總結出現的問題并積極的進行預防和改進，每天都能對自己區域進行認真的檢查，避免了管理中出現的一陣風現象，抓了就好，不抓就退。

　　在此反省的就是通過近2個月的工作，我深深感覺工作持續推進重要性，以前更多的是只抓反復，而沒有反復抓！只有有效、持續推進工作，結果一定會越來越好。