本年度的工作比較順利，主要得益于公司的有力政策，以及西南總部對重慶型材市場管理處的支持，其次是下轄各機構的成長。結果是自己做的不多而領導給了太多的榮譽及物質獎勵，面對今年的責任與壓力，惶恐之余認真總結與反思，具體如下：

　　一、人員培養落后于團隊業績的發展

　　就目前重慶型材管理處機構來看，除墊江、北碚、忠縣三個，其他機構業績都在四百萬以上。墊江在12年10月份接到一個300噸和一個150噸的跨年工程，忠縣也在11月接到一個200噸的跨年工程，北碚在10月份接到一個300噸的跨年工程（低于100噸的未計算在內）加上墊江和忠縣都有部分零售，以上工程都開始發貨，由此看，重慶型材管理處今年可以消滅300萬以下的機構。而發展勢頭較好的機構有江津、涪陵、永川第一代表處、黔江五個機構都準備突破1000萬的大關，銅梁也在準備突破600萬。從以上的表面來看，整體發展較好，但實際上除了代表處主任，目前有成長的業務只有寥寥幾個。針對此我感覺明年問題不大，但后面即14年的管理處的成長很大壓力。此問題主要出現的原因是我本人在今年的工作中在業績方面有急功近利的部分思想，導致大家都去因為眼前的業績去搶工程而疏忽人員的培養，大多機構把業務人員的問題當作碰運氣或是辦事員、送貨員。

　　13年擬采取措施：

　　強化業務人員的溝通，首先保證每周不低于兩次的溝通。

　　每月召開一次業務人員的管理處會議，會議重點是培訓與項目分析。

　　把業務人員的管理上升到機構主任的程度，直到業務人員年銷量突破120萬。

　　二、強化有余，開發不利

　　在機構今年的工作中，按照年初的設想，人員方面稍顯不足的情況下，管理處溝通機構建議精耕細作駐地的思想，開始這種做法讓管理處和所轄各機構受益，但下半年在駐地開發較好的情況下，有些機構依然守著駐地對所轄其他地區不做開發或敷衍了事，管理處在一些機構業績較好的情況下也是睜一只眼閉一只眼，另一方面也怕改掉年初的規劃造成朝令夕改的印象，由此導致目前優勢區域沒有增加，公司及產品的影響力沒能取得區域性突破。目前仍有幾個區縣處于未開發狀態。

　　13年擬采取措施：

　　六月份前機構所轄區域沒有兩個工程簽訂合同或發貨額低于20萬元，管理處將收回不達標的區縣，另行分配。

　　機構在空白區域簽訂兩個工地或產生銷量50萬以上，此區域劃歸此機構。

　　空白區域的特批支持將比優勢區域多100元每噸。
   
　　三、想得多，動的慢 

　　重慶至今依然是工程占到90%以上的銷量，一到年初促銷或天氣炎熱的夏季（相對銷售淡季），銷量壓力就很大，而有零售的管理處就能避免。而零售是建材銷售行業相對穩定的一塊銷量，自己能夠認知到。于是想了很多，但總是給自己找這樣或那樣的借口，一個確實存在一些客觀上的原因，例如在費用上，機構零售的發展不平衡，平攤費用的話可能有困難。主觀方面則更多擔心：零售是長期的工作，配備相應的人手和宣傳費用配套，估計一年左右可以見成效，但成效大小是由堅持的時間決定，這一年的人均銷量如何去彌補？此時便有了等等機構再壯大些再做零售的想法。

　　再就是上面提到的人員培養，關于每月的業務人員的會議，其實自己早就有了腹案，包括怎么開，內容主要講什么都想好了，但通知時不是自己有事情就是機構或業務人員有事情，本身沒幾個人感覺人少了沒氛圍，久而久之此事就慢慢放下了，直到12年11月份才開始正式的實施起來，自己感覺有點晚，這幾個業務人員沒賺到錢，技能也沒學到，愧對了這些業務人員。今年決心想到什么，想個基本成熟，在不耽擱今年發展的基礎上就立即實行，實在不行哪怕找個區域試點也行。

　　一年的工作大大小小有很多的錯誤及失誤，在此不能一一列舉，以上的反省如有不當之處還請領導給予指正。