2010年上半年，擔保公司的組織架構和擔保業務的操作流程都與以往發生了巨大的變化，特別是集團關于擔保業務《總綱》的頒布是對原先我操作擔保業務慣常思路的重大調整，我的工作崗位隨之也發生了變化，由原來拉業務、操作業務的一條龍服務到現在負責落實面簽和銀行操作的內務總監，剛開始以為原先的兩塊工作現在只做一塊，另外憑自已幾年在銀行積累的一些關系對銀行業務操作綽綽有余，所以對內務部人員的安排也盡量精簡，只安排了兩位擅長操作的老業務員，但到三、四月份，隨著市場部移交的業務逐漸增多，特別是從開拓新增銀行授信開始，明顯感覺力不從心，顧此失彼，從而造成了多筆業務未能達到20天的放款承諾，雖然市場部的同事未多加指責，但這確是內務部工作不到位造成的，這時我才想到內務部人員的充實，抓緊招聘員工，等新員工到位，我又忽視了溝通和培訓，習慣性的用老業務員總覺得放心，對新員工總是讓他們自已適應，多看多問，很少主動溝通，以至新員工未能發揮應有的作用，總結上半年的工作我需在以下方面進行反省

　　作為部門主管未能調動部門全體員工的積極性，充分發揮他們的聰才智，要么對某件事從頭到尾自已操作，要么對某件事由業務員操作，自已不管不顧，很少和業務員商量、討論一件事該如何做更好，一旦業務員處理不好時又橫加埋怨，總覺得業務員應該都會，造成這種狀況的根源在我的管理能力上，忽視了平時對業務員的培訓和溝通，內務部每個人象是在單打獨斗，未能發揮整體的力量，員工之間的討論更多在業務操作流程方面，很少在工作方式方法，經驗教訓方面進行討論，最明顯在兩方面，一是上半年開拓銀行授信，整個工作基本上是我和劉光輝在操作，接觸了十幾家未授信銀行，從上門拜訪，提供資料、銀行上門調查，補充資料、簽訂協議以及平時的溝通，托關系，我們忙得焦頭爛額，而內務部其它人員基本未參與，我習慣性帶著劉光輝總覺得放心，放棄了對其它內務部員工最好的業務培訓，造成了其它人對新增授信銀行業務和銀行信貸員關系的脫節，再重新接觸將會付出更多的時間成本和精力。二是內務部的項目金融業務一直不穩定，未形成多渠道的業務來源，未能充分發揮每位員工的力量，其實我們內務部員工很多都是有著豐富的工作經驗和社會資源，而我未能充分挖掘他們的優勢，一旦自已精力不夠或能力有限時，我們的項目金融業務就會一落千丈。

　　下半年，市場部的業務量肯定會持續增加，再加上我們老的合作銀行工行和上海銀行的業務量飽和，就需要在新增授信銀行中消化業務，這樣內務部就真正承擔起總綱中所要求的順暢地在銀行操作業務的職能，所以內務部下半年的重點工作之一就是新增授信銀行的維護，這需要內務部全體員工共同努力，也需要我改變工作方式方法，加強培訓，充分調動每位員工。