兩年零八個月的中財國貿工作，讓我經歷了很多事情。有成功的經驗，但失敗的教訓也多；有收獲和感悟，但值得反省之處更多。

　　管理與經營。自己原從事的集團營銷管理工作，也許涉及的人與事很多很雜，但角色定位始終是一名管理者，是集團營銷政策的執行者和推動者，工作要旨是引導和推動營銷機構按集團設定的方向發展，組織和督促部門人員盡職工作。中財國貿雖只有十多位員工，事務也相對單純，但作為一家獨立運作的公司，我的角色定位必須是一名經營者，是公司政策的制定者和公司事務的裁決者，要對公司的經營直接承擔責任。兩者的角色定位不同，思考問題的角度和處理事務的方式有著很大的差別。我在這兩者之間的角色轉換是滯后的，特別是到中財國貿的第一年，只能算是公司的一名管理者，沒有承擔起經營者的責任。偏于保守，只重視對公司原有制度的梳理和完善，缺乏開拓性思維和行動；脫離業務，往往只是以上級的身份對具體業務表示關注，沒有意識到業務開展正是公司最主要的經營行為；只重節流，沒有在開源上做好文章，不能很好把握公司投入與產出的關系。由于我角色定位失當，不可避免會影響公司業務的開拓，一些潛在客戶可能因此失之交臂，幾次本可以順勢把公司做大做強的機會也沒把握好。這樣也把自己的心情搞得很糟，感覺激情慢慢消褪，陷入了一種惡性循環。雖然從2008年年底我已意識到這個問題，并對自己定位進行了調整，但公司的發展已不能達到當初的預想了，辜負了集團領導的信任和期望，我應該好好反省。

　　計劃與行動。計劃如果不付諸行動，等于廢紙一張。很多時候，計劃本身并沒有對錯，關鍵在于行動。我對中財國貿的發展有過許多想法，也做過不少計劃，但往往只停留在紙面或口頭上，到了實施的時侯卻又思前顧后，最后不了了之者居多。比如設立海外辦事處，集團領導在2008年下半年提出要求，自己也意識到中財要走出國際金融危機帶來的陰影，走出去也許是一種最好的選擇。為此我做了計劃，并專程到印度市場考察，計劃把中財第一個海外辦事處設在印度。但到實施的時候還是猶豫了，感覺貿然行動太冒險了，還是決定先看看印度市場對我們產品的接受程度再說，于是派人參加了2008年12月份在德里舉行的國際門窗展會。業務人員回來后都認為印度型材市場發展空間很大，我們的高耐候型材非常適合印度的氣候條件，于是計劃2009年4月份就派人去印度。我在總部首席執行官會議上提過幾次，集團領導非常支持。但2009年初中財國貿業務下滑和個別業務人員離職，我對設立印度辦事處的計劃動搖了，認為這么大的投入會讓中財國貿的經營陷入困境，設立海外辦事處的計劃又被擱置了。直至今年4月，集團領導再次提起了設立辦事處之事，我也最終下了決心，于6月份派了兩名業務員在印度進行一個月的全面跑動，并落實了辦事處的辦公場所，決定今年8月初正式進駐印度。但隨著工作的調動，謀劃了2年多的計劃最終沒有付諸實施，其責任完全在我。君子訥于言而敏于行，我不足矣！